Université de Montpellier

Conjuguer finance, stratégie et gouvernance de l’entreprise

La vie des entreprises, depuis toujours, est remplie d’évènements de nature diverse : une success story ici, des difficultés, voire un crash là, un spectaculaire redressement ailleurs.

Histoires concrètes dont l’analyse met l’accent, selon les faits étudiés, sur la finance, la stratégie ou la gouvernance du/des entreprise(s) concernée(s), parfois sur l’ensemble de ces éléments représentatifs des relations des firmes entre elles et avec les sociétés humaines dans lesquelles ces firmes agissent.

Roland Pérez, Université de Montpellier

« Cet article est publié dans le cadre du premier festival de la Revue Française de Gestion, « Finance, stratégie, gouvernance : 40 ans de Revue Française de Gestion » organisé le 17 novembre 2017 à l’IAE de Grenoble en partenariat avec le CERAG, The Conversation France et XERFI Canal Productions. Les auteurs du numéro spécial de la RFG « Concilier finance et management » publié en 2009 et coordonné par Michel Albouy, étaient invités à s’exprimer sur le thème : « Une décennie après la crise financière : quel regard, quelles évolutions… ? »

Croiser les éléments d’analyse

L’analyste peut faire appel aux corpus qui se sont progressivement constitués sur chacune de ces composantes – la Finance, la Stratégie, la Gouvernance – mais ne peut en rester là ; il doit s’efforcer de mettre en relief les relations, parfois antagonistes, entre ces éléments d’analyse.

Cette recommandation nous paraît justifiée pour plusieurs raisons convergentes :

Après un rappel des principales liaisons entre les domaines étudiés, rappel étayé de quelques exemples, on présentera quelques réflexions sur les évolutions en cours.

Des liaisons fructueuses

En schématisant, on peut observer les grandes liaisons suivantes

Le projet d’entreprise et la stratégie qui lui est associée sont à relier au régime de gouvernance :

Stratégie et Finance forment un couple indissociable et parfois antagoniste :

La liaison paraît évidente à quiconque a été amené à établir ou étudier un business plan, que ce soit pour un entrepreneur individuel ou pour un projet d’envergure émanant d’un grand groupe. Toute stratégie industrielle et commerciale, pour être mise en œuvre, a besoin de ressources et donc de finance pour acquérir ces ressources en externe ou pour les produire en interne. Les contraintes financières peuvent limiter la constitution de ces potentiels de ressources et par là brider la stratégie.

La liaison finance-stratégie ne se résume pas à une limitation quantitative

Le couple stratégie-finance, s’il est indissociable, peut cependant se révéler antagoniste. Un exemple peut en être donné par l’objectif de « diversification du portefeuille d’activités » qui est une des questions classiques en stratégie depuis Ansoff.

Le chef d’entreprise, en tant que stratège prudent, sera tenté par la diversification afin de diminuer ses risques, plutôt que de rester sur une seule activité ; un peu comme le paysan qui préfère la polyculture à la monoculture (suivant en cela l’adage populaire de « ne pas mettre tous ses œufs dans le même panier »). Le professionnel de la finance aura une position inverse, considérant que cette entreprise devrait se concentrer sur « son cœur de métier » en abandonnant les activités non indispensables pour devenir un « pure player ».

La diversification garde ses qualités de réduction du risque – « diversification must pay » disent les statisticiens – mais ce n’est pas à l’industriel de la mettre en œuvre, mais au financier, dans la gestion de son portefeuille idéalement composé de N titres de « pure players ».

Qui a raison des deux parties ? Les deux en fait, mais chacun pour sa propre institution : le manager stratège pour son entreprise, le financier pour son fonds d’investissement. Leurs intérêts sont ici antagonistes ; leur référentiel conceptuel également : pérennité organisationnelle ici, fluidité des marchés financiers là…

Le régime de gouvernance influence les décisions financières : deux cas

Pour illustrer le rôle du régime de gouvernance sur les décisions financières, prenons le cas de deux entreprises ayant l’une et l’autre le projet de devenir en quelques décennies un acteur majeur dans leurs secteurs respectifs d’activités. Cette ambition est portée par leurs N° 1 respectifs qui sont, dans l’un et l’autre cas, des fortes personnalités. Si les secteurs concernés sont déjà matures ou en voie de l’être, la seule croissance interne, dite « organique » ne leur permettra pas de réaliser ce projet, lequel demandera en conséquence une croissance externe, via des opérations de fusions-acquisitions avec d’autres entreprises de leurs secteurs. Comment financer ces opérations ? C’est là que le régime de gouvernance intervient :

Ainsi, dans l’un et l’autre cas, le régime de gouvernance a influencé fortement les choix financiers.

Sur les évolutions en cours

Nous vivons dans un monde en forte évolution, celle-ci se caractérisant par les interactions de plusieurs mouvements, d’ampleurs et de portées inégales. Trois d’entre eux constituent ces « forces profondes » dont parle Braudel : la mondialisation, la financiarisation et les enjeux sociétaux

La dernière composante, la plus récente, concerne le numérique, symbole d’une nouvelle Révolution industrielle qui commence à faire sentir ses pleins effets. Ceux-ci concernent notamment les mouvements précédents qu’ils tendent à accélérer :

C’est dans cet environnement en pleine évolution, ce « nouveau monde » en émergence, que l’on doit replacer/repenser ces liaisons entre finance, stratégie et gouvernance, non pas pour répéter les succès ou les erreurs du passé, mais pour inventer de nouveaux modèles susceptibles de répondre aux défis actuels.

Plaidoyer pour des regards croisés

En propos d’étape de cette réflexion sur les corpus de finance, stratégie et gouvernance d’entreprise et sur leur évolution respective, il paraît souhaitable de plaider pour des « regards croisés » à plusieurs niveaux :

Roland Pérez, Professeur des universités (e.r.), Montpellier Research in Management, Université de Montpellier

La version originale de cet article a été publiée sur The Conversation.